一人公司的定价：为什么按人天报价是最亏的一种

一个人对外接单，最常被问到的一句话是「你这个多少钱一天」。

只要你回答了这个问题，接下来的事就基本定了：谈判会围绕「几天」展开，而不是「这件事值多少」。而「几天」这个数，是你唯一一个会随着你变强而变小的数。

这篇做两件事：先用一份官方统计把「一个人天到底值多少钱」这把尺子摆出来，再用同一个订单，把人天、项目、结果分成三种报价法的两年收入差算完，算式和口径全部写出来。

一、先把那把尺子摆出来：一个人天，别人心里值多少钱

据国家统计局《2025 年城镇单位就业人员年平均工资情况》（2026 年 5 月 15 日发布）：

• →全国城镇非私营单位就业人员年平均工资 129441 元，比上年增加 5331 元；
• →其中「信息传输、软件和信息技术服务业」248752 元，是分行业里最高的一档；
• →同一个行业的城镇私营单位口径是 128166 元；
• →全国城镇私营单位就业人员年平均工资总体为 71590 元。

把它们折成天（以下除法均为我们自行计算，口径写在括号里；年工作日一律按 250 天计）：

• →248752 ÷ 250 = 995.0 元/天
• →128166 ÷ 250 = 512.7 元/天
• →71590 ÷ 250 ÷ 8 = 35.8 元/小时

这三个数不是你该收的价，它们是客户心里那把尺子的刻度。

必须把口径不严谨的地方一次说清，否则这三个数会被用错：

第一，这是工资，不是人力成本，不含社保、公积金、场地、设备。一家公司为一名员工实际支出的钱明显高于这个数。

第二，这更不是售价。对外服务的报价还要覆盖获客、闲置、返工和利润。

第三，这是全国城镇单位口径，样本含大量大型企业，不能当你所在城市、你所在细分行业的行情。

即便有这三条限定，这把尺子仍然有用，因为它是对方脑子里的默认值。客户不知道你的效率，只知道「一个干这行的人一天大概值多少钱」。你一旦报出人天单价，谈判就被拉回这把尺子上——他会拿你的日单价和 995 或 512.7 比，然后砍你的天数。

这一节先落一个动作：把你手上的日单价除以 995，写下这个比值。 大于 2 的，你必须准备好回答「凭什么」；小于 1.5 的，你实际上是在按工资水平卖自己的时间，而工资不含获客成本和闲置成本。

二、价格挂在哪个量上，决定了你的天花板

三种报价法的差别，说到底只有一句话：你把价格挂在哪个量上。

• →人天：挂在你的工时上。你的工时越少，收入越少。
• →项目：挂在这件事的整体上。工时多少与报价无关。
• →结果分成：挂在客户侧可测量的变化上。你的收入随客户的收益走。

后两种都需要一个前提：你得能把客户侧的收益算出来。 这一步做不出来，报项目价就只是「拍一个数」，客户会把它换算回人天再砍。

那套算法只需要三个输入，全部来自客户自己的日常，第一次沟通就能问到：

• 1这件事一个月发生多少次？（记作 N）
• 2每次实际花多少分钟？（记作 T₁）
• 3你交付之后，每次还剩多少分钟？（记作 T₂，这一格必须保守估，宁可高不要低）

然后：

每月节省工时 = N × (T₁ − T₂) ÷ 60（小时）

每年可算收益 = 每月节省工时 × 12 × 单位工时成本

单位工时成本这一格，客户不肯给自己的数就用上一节那个 35.8 元/小时（71590 ÷ 250 ÷ 8）当保守下限，并在报价单上写明口径。用一个偏低的公开口径，比用一个你自己拍的高数字更有说服力——客户可以自己去核，核完他会把这个数往上调，而不是往下调。

到这一步，你手上已经有了报项目价所需要的全部东西。下面三节把它变成一张可以直接抄的表。

三、同一个订单，三种报价的两年收入差

先声明：下面这张表是一个算例，不是某一单真事。 所有输入都要换成你自己的，我们把每一步除法都写出来，就是为了让你能替换。

算例设定（可替换）：

日单价 1500 元的来路（自算）：995.0（非私营口径「信息传输、软件和信息技术服务业」年均工资折日）× 1.5 = 1492.5，取整 1500。这个 1.5 是我们自设的系数，用来覆盖工资之外的成本与利润，你必须换成你自己的。

派生计算（全部自算）：

• →每月改造前耗时：300 × 40 = 12000 分钟 = 200 小时
• →每月交付后耗时：300 × 8 = 2400 分钟 = 40 小时
• →每月节省：200 − 40 = 160 小时
• →每年节省：160 × 12 = 1920 小时
• →每年可算收益：1920 × 35.8 = 68736 元

三种报价：

A · 人天。 12 个人天 × 1500 元 = 18000 元，一次性。

B · 项目。 不报人天，报「这件事值多少」。定在客户第一年可算收益的 40%：68736 × 40% = 27494.4，报 27000 元，一次性。（40% 同样是自设的；这里取一个不激进的数，是为了让结论不依赖于比例定得高。）

C · 结果分成。 启动费 6000 元，之后按实际节省工时的 25% 按月结算，结 12 个月。

第一年：6000 + 68736 × 25% = 6000 + 17184 = 23184 元

第二年（假设续约、节省量不变）：17184 元

并排：

差额算式（自算）：27000 − 18000 = 9000；9000 ÷ 18000 = 50.0%。40368 − 18000 = 22368；22368 ÷ 18000 = 124.3%。

把这张表最要命的一点讲出来：

A、B、C 交付的是同一件事，花的是同一批时间，承担的是同一份责任。 客户拿到的东西一模一样，你的工作量一模一样。差别只在于——你把价格挂在了哪个量上。

还有一处必须讲清楚，否则这张表会被读成「怎么多收客户的钱」：B 这一列里客户第一年付 27000 元，拿到的是 68736 元可算收益，差额 41736 元（自算：68736 − 27000）。他的账没有变差。 变的只是你分到了这件事创造的价值里的一块，而不是只拿到自己的工时费。

四、把 12 个人天压到 5 个之后：这才是「最亏」的准确含义

那张表还只是起点，真正的问题在下面。

假设这件事你做过一遍了，第二个客户来的时候，你把重复的那部分——读单、抽字段、按规则套模板、生成初稿——交给模型去跑，自己只留在需要判断的那几步上。12 个人天变成 5 个人天。

三条线各自会怎么动：

算式（自算）：5 × 1500 = 7500；18000 − 7500 = 10500；10500 ÷ 18000 = 58.3%。压缩后 B ÷ A = 27000 ÷ 7500 = 3.6 倍。

这就是标题里那个「最亏」的准确含义。它不是「收得少」：

而这个 58.3% 不是靠你熬夜熬出来的，是靠一个很具体的变化：达到同一性能水平所需要的推理价格，一直在快速往下掉。

据 Epoch AI《LLM Inference Price Trends》（2025 年 3 月 12 日），原文写的是："The rate of decline varies dramatically depending on the performance milestone, ranging from 9x to 900x per year."——不同的性能水平，下降速度差别极大，区间是每年 9 倍到 900 倍。同一页给了一个具体例子："the price to achieve GPT-4's performance on a set of PhD-level science questions fell by 40x per year."

这条来源有两处必须说明，否则会被用错：

第一，它说的是「达到某个性能水平的价格」，不是「某个具体模型的价格」，这两件事完全不同。前者包含了「新模型更便宜地做到了旧模型做到的事」，后者只是单纯降价。

第二，Epoch 自己在同一页写了一句提醒："The fastest price drops in that range have occurred in the past year, so it's less clear that those will persist."——那个区间里最快的降幅发生在过去一年，是否会持续并不确定。

即使把两条限定都算进去，方向仍然清楚：你交付同一个结果所需的机器成本在下降，因此所需的人天也在下降。 按人天计价，等于把自己的收入绑在一个正在系统性缩小的量上。

把这一段里的「AI」换成「互联网」，它立刻不成立：互联网降的是分发成本和沟通成本，它不会让「做完同一件活需要几个人天」在一两年之内掉掉一半以上；工时在互联网时代的压缩靠的是工具熟练度和流程改进，是以年为单位的几个百分点。而「同一件事的工时一年内砍掉一半以上」这种幅度，是这一轮才出现的，也正是它把人天报价从「不太划算」变成了「结构上错误」。

五、四步，把你手上那份报价换算一遍

不需要新工具，一份报价单加一张纸就能做完。

第 1 步（约 20 分钟）。把你上一份发出去的报价单翻出来，圈出所有出现「人天」「工日」「小时」的地方。 把它们的合计金额记为 A。这是你的基准。

第 2 步（约 30 分钟）。给同一份报价单补三个数：N、T₁、T₂。

这三个数必须去问客户，不能自己估。问法很直接：「这件事你们一个月大概做多少次？一次实际要多久？」T₂ 由你给，并且要保守——报低了以后每个月都要还。

第 3 步（约 15 分钟）。算出年可算收益，记为 V。

V = N × (T₁ − T₂) ÷ 60 × 12 × 单位工时成本。单位工时成本拿不到就用 35.8 元/小时，并在报价单上写明口径出处。

第 4 步（约 15 分钟）。做两次除法，得到两个判断数。

① V ÷ A。比值小于 3 的不要改报价法——收益还没大到能撑起项目制，按人天做完这一单，把过程记录下来。比值大于 5 的，你按人天报价正在损失一大块。

② A ÷ 你的日单价得到人天数，乘以 0.5，看看这个数腰斩后 A 变成多少。这就是你未来两年要面对的收入曲线。

四步做完，你会得到一句可以直接用的话：「这件事一年能给你省下大约 V 元，我按其中的 X% 收费。」这句话里没有『天』这个字。

六、代价：三种报价法各自的前提，和什么时候人天反而是对的

先说三种报价法各自的硬前提，缺一条就别用。

项目报价的前提：你能估准，而且合同里有变更条款。 项目制把工期风险全部转到了你这边，估错了没有加价通道，超期的每一天都是你自己贴。合同里必须写清两件事：需求边界（超出的部分怎么计价），以及客户方配合延迟的处理方式（对方隔多久不给数据、不给反馈，工期顺延多久）。这两条不写，项目制的收入优势会被超期吃光。

结果分成的前提：有一个双方都认的基线，且基线要在动手前锁死。 分成最常见的死法不是客户赖账，是「省下来的到底有多少」事后算不清。基线必须在开工前书面固定：N 多少、T₁ 多少、怎么测、谁来测、多久对一次账。做不到这条，它一定会在第三个月变成扯皮。

第二个前提是你要扛得住回款周期。算例里 C 这一列第一年 23184 元，其中 17184 元是分 12 个月收到的。现金流紧张的人不该选这一列，哪怕它两年合计最高。

人天报价成立的三种情况（不写这条，这篇就成了只讲好处）：

• 1需求还没定型的探索期。 客户自己都说不清要什么的时候，项目制等于让你为一个还在漂移的目标包干。这种阶段按人天走，边做边定，对双方都更安全。
• 2对方的采购流程只认人天单价。 很多企业的采购审批表就是「单价 × 数量」，改不了。这时硬报项目价，结果不是你多赚，是这一单进不了流程。
• 3你第一次做这件事。 没做过就估不准，估不准就不该包干。第一单按人天走完，把每一步的实际耗时记下来，这份记录就是你下一单报项目价的依据。

最后是这套换算法本身的代价，有三条：

第一，它需要客户配合给数据。 N 和 T₁ 都在对方手里。有些客户不愿意给，因为给了就等于承认这件事很费人；这时候你只能退回人天。

第二，它把风险搬到了你这边。 人天报价的好处是不承担结果风险——干几天收几天钱。项目和分成把这份风险接了过来，收入上限提高的同时下限也变低了。

第三，它对小额订单不划算。 第 4 步给了阈值：V ÷ A 小于 3 的单子不要改报价法。 一单几千块的活，把 N、T₁、T₂ 问一遍、把基线锁一遍所花的时间，可能比多收到的钱还贵。

一句话收口：人天报价不是错的报价法，它是错的默认值。 它该是你满足上面三种情况之一时主动选的，不是别人问「多少钱一天」时顺口答的。

同系列里还有一篇讲一个人怎么承接大客户，那一篇的里程碑与汇报节奏，正好是项目制报价能立得住的另一半。