两周、三个客户、不写一行代码：一个人怎么验证 AI 创业想法

42%。

这是 101 份创业公司自己写的死亡复盘里，「没有市场需求」被提到的比例，排第一。排第二的是「钱烧完了」，29%。

两个数之间差 13 个百分点（这个减法是我自己做的）。意思是：比「做不下去」更常见的，是「做出来了，但根本没人要」。

一、大家不是不信你，是不知道该为什么掏钱

先把那份表摆开。据 CB Insights《The Top 20 Reasons Startups Fail》，基于 101 份创业公司公开的失败复盘，被提及最多的几项依次是：No Market Need 42%、Ran Out of Cash 29%、Not the Right Team 23%、Get Outcompeted 19%、Pricing/Cost Issues 18%、Poor Product 17%、Ignore Customers 14%。

这些百分比不能相加。 报告原文写着，很多公司同时给了不止一个原因，「图表里这前 20 项加起来不等于 100%（远远超过）」。42 + 29 + 23 + 19 已经是 113 了（这个加法是我自己做的，做出来就是为了说明它没有意义）。它不是分布，是提及率排序，能读的只有相对位置：「没人要」被提到的次数，比「钱不够」多。

报告里还有两段当事人的原话，更值得看。

一段来自 NewsTilt。他们做评论系统，理想客户是报社。原话是：「While there, we figured they were never going to buy, and we figured out a product that people were dying to use if it existed.」——他们那时已经知道对方永远不会买，转头又去设想了一个「如果它存在，人们会抢着用」的产品。

另一段来自 Meetro：「having hundreds of active users in Chicago didn't mean that you would have even two active users in Milwaukee, less than a hundred miles away」——芝加哥有几百个活跃用户，不代表一百英里外能有两个。

这两句话说的是同一件事：有人喜欢，和有人掏钱，是两条完全不搭界的线。 最常见的自我欺骗，就是把「他觉得这个想法挺好」当成验证通过。大家不是不信你，是他压根没给这件事排过队。你问他好不好，他答好，成本是零。

碰到下面三种信号，一律记零分：

• →夸想法。 「这个方向挺对的」「这个确实是个真需求」。
• →承诺未来。 「等这阵忙完一定找你」「下个季度就安排」。
• →愿意免费试。 免费试用的意愿和付费意愿之间没有换算关系。

算数的证据只有三种，任意一种都比上面三句重得多：

• →他付了钱。 哪怕是两百块的定金。
• →他把别人拉了进来。 主动叫上同事、合伙人或老板一起听。
• →他把内部的东西给了你。 报价表、台账、订单截图——愿意交出来的人，已经把你放进流程里了。

三种的共同点：都有成本。 验证要收集的只是有成本的信号。

那为什么这道题的重心变了？

因为「做不做得出」这一侧的时间被压塌了。一个人能在一个下午里，把一件过去要外包三周的事凑合着交出来。做得出不再稀缺，稀缺的那一侧全部挪到了「有没有人愿意为这个结果付钱」上。两周之所以够用靠的是这一点，之所以危险也是因为这一点——交付侧被压缩了，需求侧一分钟都没被压缩。

二、什么叫「验证通过」：三个人，三笔钱，一句话

给一个能当场判定的定义。

两周结束的时候，手上要有三笔已经到账的钱，来自三个互相不认识的人，并且这三个人各自描述「他买的是什么」时，说的是同一句话。

三个条件，缺一条都不算通过。

为什么是三个人，不是一个。 一个人付钱最可能的解释是人情，第二个人可能是第一个介绍的。只有三个人互不认识，「人情」这个解释才被排除。这是这套验证唯一的对照组设计。

为什么必须是到账，不是意向。 意向是零成本的。企业采购那一侧有一组可参照的公开数字：据 MIT NANDA 团队 2025 年 7 月发布的《The GenAI Divide》，漏斗是 60% 进入评估、20% 进入试点、5% 进入生产。三个除法：20 ÷ 60 ≈ 33%，5 ÷ 20 = 25%，5 ÷ 60 ≈ 8.3%（都是我自己算的，报告只给了那三个百分比）。

口径必须说清楚：它是企业采购 AI 的漏斗，不是你个人验证的漏斗，分母完全不是一回事，不能拿这三个数当自己的目标线。 这份报告的样本只有 52 场访谈加 153 份行业会议现场问卷，封面标着 Preliminary Findings。我引它只用它的形状：越往后走掉得越狠，每往后一步对方要付出的成本都上一个台阶。 意向在最上面那一层，离钱最远。

为什么三个人要说同一句话。 这一条最容易被忽略。三个人都付了钱，但一个说买的是「省时间」，一个说是「省一个人」，一个说是「不出错」——那你有的不是一门生意，是三个临时活，没法用同一套话去找第四个人。

三、Day 1 到 Day 14：每天做什么，做出什么，什么时候停

下面这套按每天不超过 2 小时设计，十四天合计约 28 小时（这个乘法是我自己算的），是为「还没辞职、只有晚上和周末」的人写的。

每天给三样：动作、当天的可交付产出、没达成就停的判据。 判据是最重要的部分——它的作用不是逼你坚持，是允许你及时停。

第一周：全花在需求侧

Day 1｜写一句话。

动作：写出「我替谁、解决什么、结果长什么样」，一句话，不超过 30 字。

产出：一张纸上的一句话。

停的判据：出现「等等」「各种」「一系列」「全方位」中任何一个词，就是没写出来。连续两天写不出来，说明你要做的不是一件事而是一个领域，停。

Day 2｜列 20 个人。

动作：列出 20 个知道你在做什么的人，每行注明他属于哪一类。

产出：一份 20 行的名单。

停的判据：凑不满 20 个，说明这个方向离你的关系太远——不是不能做，是不能用两周验。停。

Day 3｜问一句话。

动作：把 Day 1 那句话发给名单里的 8 个人，只问一句：你身边有没有人正卡在这件事上。别问「你觉得怎么样」。

产出：8 条回复。

停的判据：8 条里少于 3 条给出具体的人或具体场景，回 Day 1 改那句话。

Day 4｜约三场。

动作：约 3 场 15 分钟的访谈，语音就行。

产出：3 个写在日历上的确定时间。

停的判据：把剩下 12 个人也发完仍约不到 3 场，停。约不到人聊 15 分钟，就更约不到人付钱。

Day 5｜做完两场。

动作：做完前两场访谈。每场只问三件事：这件事你平时怎么做、一个月发生几次、上一次为它花了多少钱。

产出：两份记录，每份都写得出这三个答案。

停的判据：两个人都答不上来「花了多少钱」。答不上来意味着这件事没有现成预算，你要新开一个预算科目，两周做不到。停。

Day 6｜横着对一遍。

动作：做完第三场访谈，把三份记录横过来对，找共同的卡点。

产出：一张三列对照表。

停的判据：三个人的卡点没有一处重合，说明你面对的不是一类人。回 Day 2 换名单。

Day 7｜写一页纸。

动作：写一页交付说明。写的是结果不是做法：交出去的东西长什么样、什么时候交、多少钱。

产出：一页 A4，不超过 400 字。

停的判据：出现任何一个只有你懂的词，重写。对方要反问「这是什么意思」的词，就等于没写。

第二周：把钱收进来

Day 8｜报价。

动作：把这一页发给三位被访谈的人，问一句：这个价钱你会买吗，为什么。

产出：3 条回复。

停的判据：三个人都答「会考虑」。那是礼貌性回答。把价格改成两档再问一遍——多数人在两个选项之间才会露出真实态度。

Day 9｜手工交付第一个。

动作：给愿意往下走的第一个人，手工做完一次完整交付。允许笨。

产出：一份真实的交付物。

停的判据：手工做一遍超过 6 小时，就把范围收窄一半重做——两周内验不了一件单次要一整天的事。

Day 10｜收第一笔。

动作：交付完当场收钱，记下从开工到交付的净时长。

产出：一笔到账，加一个分钟数。

停的判据：对方不肯付。必须问清一句：是结果不对，还是价格不对。前者回 Day 6 重看卡点，后者只需改 Day 7 那一页。分不清这两个的人，会把定价问题当成需求问题，然后放弃一个本来成立的方向。

Day 11｜把过程写成顺序。

动作：把 Day 9 做的那一遍，复述成一份不超过 10 步的固定顺序。

产出：一份 10 步以内的清单。

停的判据：压不到 10 步以内，说明这件事还不能被重复，它只是一次接活。

Day 12｜按顺序交付第二个。

动作：照那份清单交付第二个人，同样计时。

产出：第二份交付物，第二个分钟数。

停的判据：第二次耗时没有比第一次少至少两成，说明那份顺序写的是流水账，回 Day 11 重写。

Day 13｜第三个人，第三笔钱。

动作：交付第三个人并收钱。

产出：三笔到账。

停的判据：三笔里有两笔来自熟人且明显是照顾你，不算通过；把两周往后延，去找互不相识的第三方。

Day 14｜算三个数，做判定。

动作：只算三个数——单次交付净时长（分钟）、单笔实收金额（元）、三个人对「你卖的是什么」的描述是否一致（是/否）。

产出：一页结论。

判定：前两个数相除得到每小时实收。这个数低于你手上其他活的时薪、且第三项是「否」——不要往下做。三项都过，才把 Day 11 那份清单变成可以重复卖的东西。

四、AI 在这两周里具体做什么，具体卡在哪

两周这个数字完全建立在它上面，所以这一节必须写具体。

它干得动三件事，都是把口语和过程压成结构。

第一件在 Day 6：三场访谈是三段散乱的口语，压成一张三列对照表，人手做要一晚上，交给 AI 十几分钟，人只需改回它对错的那几行。

第二件在 Day 8：把 Day 7 那一页改写成两个价格档的两版，并保证两版在描述同一件事。手写两版最容易前后不一致，对方一比对就露馅。

第三件在 Day 11：把「我昨天是怎么做的」复述成 10 步顺序。人写自己做过的事，会漏掉所有已成本能的步骤——那些恰恰是第二次交付会卡住的地方。让 AI 照着口述往回追问「这一步之前你还做了什么」，比自己回忆管用。

它干不动的是 Day 10 的那一下。 对方点开付款那个动作，没有任何东西能替代，也没有任何东西能预测。这就是为什么前 8 天全花在需求侧，只有 Day 9 到 Day 13 在交付侧。

还有一件必须防的事：你自己也能很轻松地做出一整套看起来很成立的验证材料。 好评截图、对比图、客户反馈，一个晚上就能齐。这不是假设：据北京市市场监督管理局公布的一起处罚案例（页面显示日期 2025 年 9 月 15 日；该页在市监局站点上的路径日期为 2025 年 10 月 29 日），一场「免费 AI 训练营」被罚款 50 万元，认定事实里包括用于证明效果的案例截图「有的是当事人 PS 的，有的是从网上搜来的」，直播则是提前录制的情景剧。

对外这么干会被罚；同一套手法用来骗自己没人罚你，代价是你照着一份漂亮的假证据把接下来一年投进去。所以这两周里唯一算数的产出，是银行流水和收款记录，不是任何一张可以被做出来的图。

五、代价，和什么时候不该这么做

第一笔代价：你会免费或半价做掉至少一次交付，且大概率超时。 Day 9 那次手工交付是这两周里最实的成本，它换来的不是那一单的钱，是 Day 11 那份清单——没真做过一遍，那份清单写不出来。

第二笔代价：这套方法会系统性淘汰掉一类方向。 凡是价值需要三个月以上才显现的（长期陪跑、能力建设这类），两周内一定验不出来，会被判据判死。这是真损失，不用找理由——要么承认它不适用，要么换一套周期更长、代价更大的办法。

第三笔代价：三个客户不能证明第十个客户。 三个人的一致描述只说明这件事有一个可重复的形状，不说明形状后面站着一百个人。两周验的是「值不值得往下投三个月」，不是「这门生意能做多大」。

什么时候不该这么做：

• →客单价高到要走年度预算或招标的，不适用。 这类生意两周内不会出现付款动作，验证物要换成盖章的意向或进入下一轮评审——那已经不是两周的题。
• →受资质管制的领域不适用。 医疗、法律、金融里需要持牌的那部分，「先手工交付一次试试」本身就有风险。
• →本职合同里有兼职或竞业限制的，先看合同再动。 这两周里有真实收款，和「业余研究一下」性质不同。
• →你自己完全不消费、也没有熟人在其中的行业，不适用。 Day 2 那 20 个人凑不出来，整套跑不起来——这不是方法的问题，是入场位置的问题。

最后说一句「不写一行代码」。它不是态度，是纪律：在拿到第三笔钱之前，任何把东西做得更自动、更好看、更省事的念头，全部往后推。 那些事不会因为晚做两周而变难，而需求验证一旦被推迟，通常就再也不做了。

同一个方向上，讲四个岗位怎么分的那一篇是《把自己拆成四个岗位：一人公司的第一份组织架构图》，验证通过之后再看，顺序刚好。