老板的时间分配就是公司的战略

43%。

这是一项跟踪研究给出的数字：一位 CEO 的时间里，只有 43% 用在推进自己的议程上。

同一项研究里还有一个数：花在客户身上的，平均 3%。

43 除以 3，约等于 14 倍。这个除法是自己做的。一个人把十四份注意力给了自己的计划，一份给了付钱的人。

一、这项研究是怎么做的，以及它不能拿来干什么

先把来路说清楚，因为后面所有判断都压在这组数上。

这是 Michael E. Porter 与 Nitin Nohria 的 CEO 时间研究，成果发表在《哈佛商业评论》2018 年 7—8 月号。原文在付费墙后，下面这些数字取自两处可以打开的转载页面，全文按「据转载」处理，来源表里列了链接。

研究的做法是：对每位 CEO 的时间做 13 周的连续记录，累计 27 位高管、约六万小时的数据。

这些数字长这样：

• →平均每周工作 62.5 小时，工作日平均 9.7 小时；
• →79% 的周末和 70% 的假期仍在处理业务；
• →平均睡 6.9 小时；
• →72% 的工作时间在开会，每周约 37 场；
• →沟通方式上，61% 面对面、24% 电子沟通、15% 电话与文书；
• →43% 的时间用在推进自己的议程上，36% 处于被动应对；
• →花在客户身上的平均 3%；
• →47% 的工作发生在总部之外。

再算一个：9.7 乘 5，等于 48.5 小时。62.5 减 48.5，等于 14 小时。也就是说，一周里有 14 个小时落在了周末。这个减法是自己做的，口径不严谨——「工作日平均 9.7 小时」是均值，不同人的分布差很远。它只能当刻度，不能当基准线。

还有一件必须说清楚的事：这项研究的对象是大公司的 CEO，跟一家二三十人公司的老板不是同一件事。 大公司 CEO 的会议里有相当一部分是治理结构强制的，一家小公司没有那些结构。所以这组数字给你的是一把尺子，不是一条及格线。

拿它对标自己，会得出过分乐观或者过分悲观的结论，两种都错。

二、43% 这个数为什么比 62.5 小时更值得看

62.5 小时这个数，几乎每个老板看完都会点头，然后什么也不会改。因为它只说明了一件所有人都已经知道的事：这份工作很占时间。

43% 不一样。它说的是一个比例。

一个比例把总量抹掉了，只留下结构。你把周工时从 62.5 压到 50，43% 可以纹丝不动；你把周工时加到 70，43% 也可以纹丝不动。总量的变化不改变这个数，只有分配的变化才改变它。

100 减 43，等于 57。超过一半的时间，不在推进自己的计划上。

那 57% 去哪了？研究给了一部分答案：36% 处于被动应对。剩下的散在会议、行政、外部关系这些格子里。

这里要说一句公道话：36% 的被动应对不全是浪费。一个组织总有事情要落到最上面那一个人身上，客户闹了、供应商断了、员工出事了，这些必须有人接。被动应对的合理水位不是零。

但 36% 和 43% 挨得这么近，说明的是另一件事：在这两件事之间，公司并没有做过选择。 它不是被谁挤掉的，它是从来没被分配过。

72% 在开会这个数也一样。开会本身不是问题，问题是每周 37 场会里，有多少场是你召集的，有多少场是你被叫去的。这两种会消耗的时间一样，产生的方向相反：前者是你在往外推，后者是别人在往你这儿推。

一家公司的战略是往外推出来的。往你这儿推的那些，是别人的战略。

三、执行的价格一年降到几十分之一，判断的价格一分没降

这一节是这篇文章的支点。

据 Epoch AI 2025 年 3 月 12 日的分析，大模型推理价格的下降速度按能力档位不同差别很大，年降幅从 9 倍到 900 倍不等；其中达到 GPT-4 那一档科学问答水平的价格，每年下降约 40 倍。同一份分析自己提醒了一句：下降最快的那几档集中在该分析发布前的一年里，未必会持续。

先看这句话的另一面。

40 倍说的是「做出一份东西」的边际价格。写一份材料、算一遍成本、整理一批记录、出十个版本的方案，这些事的单位价格一年之内掉到了几十分之一。

而「决定要不要做这件事」的价格，一分钱没降。

它还是要那个人坐下来，把情况看一遍，把利弊摆一遍，然后承担说错了的后果。这件事没有任何东西可以替他做，因为一旦有东西替他做了，后果也不会跟着转移。

两头这么一动，老板时间的相对价格就被抬起来了。

以前一个老板的时间贵，贵在他做的事多。以后他的时间贵，贵在只有他能做的那件事没有变便宜。

这件事落到日程表上，是一句很具体的话：过去日程表里那些「我得亲自盯一下」的格子，有相当一部分正在失去存在的理由——不是因为不重要，是因为盯这个动作的成本降了，可以交出去了。而那些「这个到底做不做」的格子，一格都没少。

问题在于，日程表不会自己重排。省下来的格子如果没有被明确地拿去装判断，它会被立刻填满：填进更多的会、更多的汇报、更多本来就在门外等着的事。

我的看法是：这一轮真正稀缺的不是产能，是有人坐下来把一件事想清楚的那两个小时。而这两个小时是全公司唯一一件必须由老板本人支出的成本。

四、一周就能做完的时间审计

下面这四步不需要买任何东西，也不需要告诉任何人。做完你会拿到一张表，那张表就是你公司真实的战略。

第 1 步。连记五天，只记两列。

第一列是「几点到几点」，第二列是「这一段是谁发起的」。发起人只填两种：我，或者别人。不填内容，不做分类，不评价。

只填这两列的理由是：内容会诱导你美化，发起人不会。

第 2 步。第五天晚上，把「我」发起的时间加总，除以总时长。

得到一个百分比。这个百分比就是你自己的那个 43%。

它比 43% 高还是低都不要紧。要紧的是你有了一个数，而在此之前你只有一个印象，而印象永远比真实值高。

第 3 步。在「我」发起的那些时间段里，划掉一类。

划掉那些「我发起的，但如果我不做，两周内也不会有人来问」的。这一类看起来是你在推进，实际是你在给自己找活干。

划完，重新算一次比例。第二个数通常会比第一个数低不少。第二个数才是真的。

第 4 步。看一眼客户那一格占了多少。

不是看销售会议，是看你本人和付钱的人直接说过多少分钟话。

这个数如果是零，先别急着定什么战略，下周先去见两个客户。这句话不是鸡汤，是因为战略里所有的判断都需要输入，而这是唯一一路不会被内部层层加工过的输入。

四步走完，你手上有两个数和一个空格。这就够了——一次只该重排一件事。

五、什么时候不该重排时间

先说代价。

第一项：重排时间，一定会得罪人。 你少去一个会，那个会的召集人会知道。少接一件事，接手的人会觉得被推了活。这个代价没有技术办法绕过去，只有一条路：把「为什么这件事我不再参加」当面说一次，而不是让对方从你的缺席里猜。

第二项：省下来的时间会立刻被填满。 这是最常见的失败方式。腾出的两小时如果没有被提前命名——写清楚是用来想哪一件事——它一定会被别的事占掉，而且占掉之后你甚至不会察觉。

第三项：审计本身会失真。 记时间的那一周，人会不自觉地表现。所以第一周的数只能当起点，连着记满三周之后的数才可靠。愿不愿意记满三周，是这件事唯一的门槛。

再说三种不适用。

一，公司正处在现金流的紧要关口。 这种时候老板的时间本来就该 100% 是被动应对，谈重分配是奢侈。先把这一关过了。

二，你是公司唯一的交付者。 一个人既是老板又是全部产能的时候，日程表反映的是订单，不是战略。这时候该做的是先把交付里最标准的那一段交出去，交出去之后才有得排。

三，你刚换了业务方向。 换方向的头两三个月，被动应对的比例天然会高，这时候量出来的数没有参考价值。等新方向稳定了再量。

最后一句：这篇文章从头到尾没有说 43% 是低的。它有可能对某些公司刚刚好。它说的只是——如果你从来没算过这个数，那么你公司往哪走这件事，就不是你定的。

关于「省下来的那两个小时该先想哪一件事」，《老板必修：AI时代商业模式》里讲先学工具还是先学商业的那一课，给的正是这个先后。