先砍流程再上工具：顺序反了会发生什么

55% 对 20%。

据 CX Today 2026 年 2 月 23 日转载的麦肯锡《The State of AI》调研，把 5% 以上的 EBIT 影响归因于 AI 的那一组公司里，重构过工作流的占 55%；其余公司里，这个比例是 20%。

55 除以 20，等于 2.75 倍。这个除法是自己做的。

两组公司买的东西差不多。动过的东西不一样。

一、同一份调研里，这个差别出现了两次

先把话说在前面：麦肯锡官网连续超时，取不到原文，上面这组数字来自可以打开的转载页面，全文凡是引用这份调研的地方，都按「据转载」处理。这一点在文末的来源表里也写了一遍。

同一份转载里还有第二组数字：在流程里保留了人工环节的比例，高绩效那一组是 65%，其余公司是 23%。

65 除以 23，约等于 2.8 倍。这个除法也是自己做的，结果和前一组几乎一样。

两个比值撞在同一个量级上，说明的不是巧合，是同一件事被数了两遍。

重构工作流，说的是把一段活重新排一遍。保留人工环节，说的是排完之后明确了哪一段还归人。这两件事其实是一件事的两头：你只有真的动过那段流程，才谈得上决定哪一段交出去、哪一段留下。

没动过流程的公司，没有这个决定要做。它们的做法是把工具挂在原来那条线的旁边，谁想用谁用。这样做当然也会有效果，效果就是每个人手上那一小段变快了。

一小段变快，整条线不动，最后落在报表上的是零。

二、49 个百分点，掉在「在用」和「有影响」之间

同一份转载给了另外三个数。

88% 的受访组织说，至少有一个业务职能在常态化使用 AI。

72% 说在用生成式 AI，一年前这个数是 33%。

而报告任何企业级 EBIT 影响的，只有 39%。

88 减 39，等于 49 个百分点。这个减法是自己做的，口径上并不严谨——「在用」是按职能问的，「有影响」是按企业整体问的，两个问题的颗粒度不一样，所以这 49 不能当成「有 49% 的公司白花了钱」。

它能说明的只有一件事：从「有人在用」走到「账上能看见」，中间掉了一大截，而且这一截比大多数人以为的要长。

再看 72% 和 33% 这一组。一年之内，用生成式 AI 的比例从三分之一涨到接近四分之三，涨了 39 个百分点。

采用速度这么快，而拿到影响的比例是 39%。

这两个数放在一起，指向一个很朴素的判断：采用是一件不需要组织配合就能完成的事，出影响不是。

一件不需要配合就能完成的事，会跑得非常快。快到让人误以为已经在往前走了。

三、AI 是第一种不需要别人配合就能见效的工具

这一节是这篇文章的关键，其余部分都从它推出来。

过去上一套东西，无论是设备、系统还是外包，都有一道强制关卡：必须先有人改流程。设备要有人腾地方、排班、定工序；系统要有人录数据、对字段、改交接方式；外包要有人写清楚交付标准。这些事没做完，那套东西就是一堆没通电的资产，所有人都看得见它没在跑。

AI 没有这道关卡。

一个人不需要任何人配合，不需要动任何流程，就能在自己手上那一段拿到效果，而且当天就能拿到。他不需要跟上游谈，不需要跟下游谈，甚至不需要告诉任何人。

正因为它跳过了那道强制关卡，它成了唯一一种可以在错的流程上长期跑下去、并且一直显得有效的工具。

以前的工具不行——错的流程会让它停在那儿不动，停着本身就是报警。AI 不会停，它会在错的流程里跑得很欢，把每一段都加速，包括那些本来就不该存在的段。

一道该被拿掉的审核，加了 AI 之后变成一道跑得很快的、该被拿掉的审核。

一份没人看的日报，加了 AI 之后变成一份自动生成的、没人看的日报，而且从此再也没有人会提议取消它——因为它已经不占人力了。

这是顺序反过来最贵的地方：它不只是没省钱，它还把本该被砍掉的东西保住了。

一段流程之所以有机会被砍掉，靠的是它一直在让人难受。AI 的第一件事就是把那个难受抹平。难受没了，讨论就停了，那段流程从此长在公司里。

我的看法是：这不是 AI 的毛病，是顺序的毛病。同一件工具，放在砍完之后，省的是真钱；放在砍之前，买的是一份让你不再想砍的舒服。

四、砍之前先问的四句话

下面四句不是操作步骤，是问的顺序。顺序换了，四句一起问，什么也问不出来。

第 1 句。这一段停掉三天，会有人来找吗？

没人来找，直接砍，不用往下问。

这一句能筛掉的东西比大多数人预计的多。一家开了十年的公司，账上总有几段流程是为了应付某一年的某一件事加上去的，那件事早就过去了，动作还在。

有人来找，往下问。

第 2 句。来找的人，要的是这一段的结果，还是这一段本身？

要结果，那这一段就是可以换的。换成别的做法、换成别的人、换成一次性对齐，都行。

要这一段本身——比如它是合同里写死的、是客户验厂要看的、是发票流程必须过的——那它不能动，跳到第 4 句。

第 3 句。这一段有几个人在等？

一段流程真正的成本不是做它的那个人花的时间，是它前后有多少人在等它。

等的人越多，砍它的收益越大；等的人是零，说明它不在主链上，砍不砍都行，先放着。

这一句是四句里最容易被跳过的，也是唯一一句能把「看起来很烦」和「真的很贵」分开的。看起来很烦的那一段，往往只烦一个人。真的很贵的那一段，通常一点都不烦——它安安静静地让五个人各等半天。

第 4 句。到这里才问：剩下的这一段，要不要上工具。

前三句砍完之后剩下的，才是值得花钱的对象。

这时候你问的也不再是「这个工具好不好」，而是「这一段还剩多少人在等，把等待时间压掉之后，值多少钱」。这两个问题的答案完全不同。

四句问完，你手上会有一张短得可疑的清单。清单短是对的。一次只该有一段被动。

五、什么时候不该先砍流程

先说代价，砍流程这件事的代价从来不写在任何方案里。

第一项代价：砍的过程一定会停摆。 一段流程被拿掉，前后两端要重新对上，这中间有几天到几周是乱的。这段乱不是意外，是必然。承受不了这段乱的时候——比如正在赶一批交期紧的订单——就先别砍。

第二项代价：砍流程动的是人。 每一段流程背后都有一个人，那段流程是他一部分的存在感。这件事没有技术办法绕过去，只有把「他往后做什么」先安排好这一条路。安排不出来，就会变成他在暗地里把那段流程恢复回去，而且你看不见。

第三项代价：会砍错。 砍错的成本不对称——砍错一段合规环节，代价可能是一次处罚；砍错一段内部日报，代价是重新加回来。所以第 2 句里「合同、验厂、发票」那一类要单独留出来，宁可留着，也别一起砍。

还有一项代价不属于砍流程，属于砍完之后。同一份转载里给了两个数：51% 的组织至少经历过一次负面后果，其中最常见的一类是结果不准确，占 30%。

这两个数是给第 4 句配的。它们说明：把一段流程交出去之后，出错不是小概率，是一半。所以第 4 句问完「值多少钱」，还要接一句「错了谁兜」——这也正是前面那 65% 与 23% 的差别所在，动过流程的那一组，多做的就是这一步。

再说不适用的情况。

一，你的流程还没被写下来过。 写都没写下来，就没有东西可砍。这时候该做的是先花两三周把它写出来——写下来这件事本身，通常就会让一两段自己现形。

二，你手上有一段外部要求的最低配置。 客户在询价单里写了、行业里在验的、监管要求留痕的，这些不进砍流程的讨论，直接按对方的条款办。

三，你的公司正在快速长人。 加人的阶段，流程会自然变长，此时砍下去的东西过两个月会以另一个形式长回来。这个阶段该做的是把标准写清楚，不是砍。

最后是一件值得一起看的事。据 Restaurant Dive 2024 年 6 月 17 日报道，麦当劳与 IBM 自 2021 年起合作的自动点单项目宣布结束，不晚于 2024 年 7 月 26 日在参与测试的门店关停；麦当劳同时表示，这次测试让它确信语音点单会是门店未来的一部分。参与门店的具体数量，在能打开的原始报道里没有给出，这里不写。

一家有能力把自己的流程整条重画的公司，用了三年，得到的结论是「关掉，再想」。

这不是一个失败的故事，也不是一个成功的故事。它只是说明：跑通一个试点，和让它在整条线上活下来，是两件事，中间隔着的东西全叫流程。

一家二三十人的公司，比麦当劳更没有条件在不改流程的前提下硬扛。 这是这篇文章唯一想让你记住的一句。

关于「砍完之后，那一段到底该交给谁」这一步，怎么定标准、怎么验收，在《老板必修：AI时代商业模式》讲组织怎么改的那一课里有完整的一套。